Fonctionnement interne de Edouard Leclerc

Les Centres E. Leclerc n’appartiennent ni à Edouard Leclerc, ni à Michel-Edouard Leclerc. E. Leclerc a créé l’enseigne, il a longtemps présidé le mouvement qui est organisé sous la forme d’une coopérative de commerçants indépendants.

Chacun des 500 adhérents est propriétaire de son magasin (certains en ont deux). Ils reçoivent le droit d’exploiter l’enseigne à condition de respecter un contrat. Le cahier des charges stipule des engagements de solidarité (cautionnement des nouveaux adhérents, mutualisation de certains coûts, participation à la vie collective, etc.). Il exige le respect d’une politique de prix.

La vie du groupement s’organise donc autour de deux pôles :

– Une association loi 1901 que je préside. C’est dans ce cadre qu’il m’appartient de « garder le temple », de défendre les valeurs et la crédibilité de l’enseigne, d’impulser ses actions et d’assurer sa communication.

– Un Groupement d’Achat, où viennent travailler, de toute la France, nos adhérents réunis en groupes de travail spécialisés. Un directoire constitué des adhérents de Cahors, Saintes, Olonne-sur-Mer et Bonneuil, y planifie les tâches collectives et coordonne toutes les fonctions opérationnelles.

Dans toutes ces structures, les décisions sont prises sur la base du principe : un homme/une voix. Pas de discrimination selon le chiffre d’affaires ou la taille du magasin.

Le rôle du président

En même temps que les autres administrateurs de l’Association, je suis élu par l’Assemblée Générale des adhérents. Ils m’ont déjà renouvelé leur confiance quatre fois. Pour donner plus de cohérence aux décisions collectives, je préside un comité stratégique qui est un conseil d’administration élargi aux seize élus des coopératives régionales.

a)    C’est dans cette instance que sont prises toutes les décisions importantes de l’enseigne (commerciales, financières, développement). Ces décisions sont préparées par des groupes d’adhérents qui se spécialisent sur tel ou tel sujet. Mes collaborateurs, des juristes, des cabinets conseils éventuellement, les assistent.

Je réunis, tous les quinze jours, le comité stratégique. Comme dans une coopérative, une non décision équivaut à la paralysie, je recherche autant que possible un consensus (ce qui suppose de faire œuvre de beaucoup de pédagogie). A défaut d’obtenir un accord général, il m’appartient d’arbitrer.

b)    Ma force, c’est de ne jamais m’éloigner du terrain, d’être en relation directe avec l’opérationnel. Pour ne pas risquer d’être « un président sur orbite », j’ai gardé des fonctions commerciales dans le Groupement d’Achat (Galec), dans la société qui gère nos MDD (Scamark), dans la société pétrolière (dont la création fut d’ailleurs ma première contribution au Mouvement). Cette implication personnelle me permet de représenter ces sociétés auprès des Fédérations industrielles, de l’Administration, ou dans les négociations internationales (ce qui me vaut de présider Coopernic, Cf. ma note du 16/02/06).

Les rapports entre le président et les adhérents

Mes rapports avec les adhérents 

L’article de L’Expansion titrait : « Chez Leclerc, MEL ne fait pas la loi, il doit rendre compte aux patrons des magasins ». Tu parles d’un scoop ! Eh oui, ami journaliste, quand José-Luis Duran (Carrefour) ou Jean-Charles Naouri (Casino) rendent compte à leurs actionnaires, MEL œuvre pour ses adhérents. Ca n’a quand même rien d’extraordinaire ! C’est le contraire qui eût été étonnant.

a)    Je connais tous les adhérents E. Leclerc, leur magasin, quelquefois leur famille et leurs cadres. Au fil du temps, j’ai noué dans ce groupe de solides amitiés. Aussi, l’une de mes forces, c’est de pouvoir m’appuyer sur un groupe très important d’adhérents leaders qui n’hésitent pas, avant qu’on en fasse une directive nationale, à tester des options commerciales, à prendre les premiers risques, à faire œuvre de pionniers, souvent sans espérance de profits immédiats. C’est grâce à eux qu’avant d’autres distributeurs, j’ai pu lancer mon enseigne dans la parapharmacie, le voyage, la bijouterie, etc.

b)    Mais la force d’une coopérative, c’est « quand tout le monde va au charbon ». J e défends ce mode d&r squo;organisation. Pour moi, le coopérateur n’est pas qu’un cotisant, encore moins un notable à entretenir. C’est pourquoi une grosse partie de ma tâche, c’est de fédérer tous ces hommes, les inciter à venir travailler dans des groupes spécialisés, en région, à Paris, à Bruxelles. Cette contribution permet de diminuer les coûts. C’est un condensé d’énergie et d’expertise. Et comme 95 % de nos adhérents mouillent leur chemise « pour les collègues », j’ai à cœur de faire en sorte que chacun d’entre eux devienne « propriétaire » des décisions prises dans son domaine de compétences.

c)    Quelle est ma part d’autonomie ? L’Expansion se risque à une réponse contradictoire. « MEL agit sur commande de ses adhérents », affirme le journal. Mais il n’hésite pourtant pas à parler de la grogne (« une contestation ») des adhérents mécontents de mes positions anti-loi Galland. Faudrait savoir !

C’est méconnaître notre mode de fonctionnement que d’imaginer un tel antagonisme. Qui peut croire que je peux tancer des ministres, fustiger publiquement une loi, et lancer plusieurs vagues de publicité corrosive…sans l’accord des adhérents qui les financent !

La répartition des rôles est pourtant claire :

–    Dans les magasins, sous condition de respecter le contrat d’enseigne, les adhérents sont les seuls décideurs (ce qui n’exclut pas la concertation entre collègues, ou même avec moi).

–    Concernant la politique d’enseigne, quels que soient les domaines d’initiative (commercial, communication, etc.) et leur origine (adhérent, cadre, moi-même), les décisions sont validées en conseil d’administration et en assemblée générale (une tous les mois et demi). C’est mon rôle exclusif que de tout mettre en musique (organisation interne, effets externes).

d)    Les adhérents n’attendent pas que je sois leur clone, ni même le meilleur d’entre eux en gestion ou en merchandising. Pas plus que Gérard Mulliez (Auchan) ou Philippe Houzé (Monoprix), je ne participe à toutes les négociations commerciales. Mais quand il le faut (et ça arrive souvent), j’interviens.

De leur président, les coopérateurs attendent qu’il soit visionnaire, fédérateur, qu’il donne les bonnes impulsions, qu’il produise « de bonnes ondes ». Tant mieux s’il est emblématique (médiatique). Génial, s’il est en plus accessible.

Je ne crois pas m’être trompé quand j’ai su éviter à mon groupe le coûteux investissement de la vente à domicile, des cybercentrales, etc. Pas plus, quand j’ai lancé mes amis dans l’expansion européenne, l’alliance avec Système U, puis Conad, et aujourd’hui dans Coopernic. Le groupe doit une bonne part de son développement à mon insistance à diversifier le non alimentaire, avec tous ces concepts spécialisés qui font notre différence.

Il ne m’a pas été facile de convaincre les adhérents de supprimer les sacs plastiques aux caisses. Mais ils n’ont pas mis trois ans, sur mon impulsion, à devenir les leaders français du commerce équitable.

En conclusion, je suis content qu’on ait évité à mon père cette mauvaise querelle. Il présidait le groupe jusqu’à l’année dernière. Je n’ai fait que chausser ses habits, après l’avoir assisté pendant quinze ans. Normal qu’à l’occasion de cette passation, quelques lobbies essaient de « mettre un coin » entre les adhérents et moi. Dommage que L’Expansion s’en soit fait l’instrument !

https://www.nouvelobs.com/economie/20120917.OBS2658/l-envers-du-systeme-leclerc.html

« Nous sommes heureux d’apprendre que « avec 3% de résultats nets avant impôt, nos adhérents ne font pas la fine bouche. (…) Et surtout d’accéder à des patrimoines jusque-là réservés à une élite. «

Comme la majorité des 470 adhérents du groupement, celle qui possède des maisons à Cannes, Venise et ailleurs tait sa fortune. Mais sachant qu’un hypermarché E. Leclerc vaut en général un tiers de son chiffre d’affaires annuel (hors immobilier), qui peut atteindre jusqu’à 170 millions d’euros, on comprend que certains fortunés alignent des patrimoines à neuf chiffres, même s’ils ne peuvent pas détenir plus de deux magasins. Encore faut-il accepter les petites lignes en bas du contrat. « Ce sont des sagas spectaculaires, mais elles se sont faites sur trente ans, rappelle Michel-Edouard Leclerc, PDG du mouvement. Ce sont des vies de travail. » Chaque adhérent doit consacrer bénévolement un tiers de son temps à la vie collective de l’entreprise. Avant cela, il devra suivre le « parcours du postulant » en gravissant plusieurs échelons en magasin, puis trouver plusieurs parrains qui se porteront caution auprès des banques lors de l’achat.

De 15 ans son cadet, Bertrand Le Côme raconte qu’il a dû, lui, passer de chef de rayon adjoint à responsable de l’offre non alimentaire puis directeur de magasin, posant successivement ses valises à Châteaulin (Finistère), Lille, Toulouse, Bollène (Vaucluse)… Jusqu’à récupérer un hyper à Saint-Amand-les- Eaux (Nord), en 1999. Agrandi, ce dernier génère 135 millions d’euros de chiffre d’affaires, sans compter la galerie marchande et la zone commerciale adjacente. A son tour, ce Breton a parrainé 40 filleuls.

«Carrefour est un groupe centralisé, avec une politique RH nationale ; Leclerc est une association de PME indépendantes, dont l’organisation varie selon le patron. chez Leclerc ? A vrai dire, tout dépend du patron du magasin. «Chaque adhérent est libre de faire ce qu’il veut, explique Bertrand Le Côme, propriétaire de l’hyper de Saint-Amand (Nord). On a quand même une obligation : reverser au minimum 25% du résultat net en participation, intéressement et gratification.

«Du moment que je réalise les objectifs que me fixe mon patron, je gère mon rayon à ma guise», se réjouit Joël Alix, chef boucher de l’hyper de Bois-d’Arcy. De fait, dans sa quasi-PME de 8 millions d’euros de chiffre d’affaires, c’est lui qui décide de l’assortiment et fixe les prix (même ceux des steaks hachés Charal). Une responsabilisation que l’on retrouve dans tous les magasins Leclerc et à chaque poste. «Si un jour, je veux changer un rayon de place, j’en discute avec l’adhérent propriétaire, et c’est réglé, raconte Franck Bouaziz, directeur à Vitry. Chez Carrefour, vous devez attendre une directive nationale, l’accord de je ne sais combien de personnes.» Chez Leclerc, point de statistique globale en matière de formation, ni de dispositif national.

Entrée chez Leclerc comme hôtesse en 1997, Isabelle Buratti est désormais chef de secteur caisse. «Mon mari, lui, est directeur, raconte-t-elle. Ensemble on voudrait devenir adhérents.» Traduction : passer propriétaires d’un supermarché. Pour cela, le couple doit d’abord avoir dirigé au moins deux magasins. Il faut ensuite trouver des adhérents «parrains» prêts à défendre votre candidature… Et surtout à se porter caution pour les 10 millions d’euros au bas mot qu’il faudra emprunter.

Michel Edouard Leclerc se défend derrière l’association des adhérents « Leclerc » (les propriétaires) en disant en gros ce message « Ce sont leurs magasins, ce n’est pas ma faute c’est la leur, ils sont indépendants » le fameux roi sans royaume d’une coopérative d’indépendants, c’est le discours officiel du président.

Sauf que les magasins sont organisés comme un gigantesque cartel, ce qu’ils doivent mettre ou pas ce qu’ils doivent afficher ou non et QUI ils doivent recruter, précisément les directeurs de magasin et les chefs de rayon, Les PDG de ces magasins se retrouvent donc en assemblée pour discuter de tout ces points précis et de la politique à mener.

Il y a chez « Leclerc » un système de parrainage « hors héritiers » et lui ne peut pas se cacher derrière les adhérents car il est l’un des rouages les plus importants de ce système, il est responsable des personnes qu’il fait embaucher, lui le dirigeant manager salarié qui valide les futurs directeurs qui eux ensuite valident les chefs secteurs / chefs de rayon qui valident les adjoints puis les employés en bout de chaine. L’entreprise finalement est donc à l’image de son dirigeant.

La promotion interne des petites mains promise par Leclerc n’existe pas … ou véritablement très peu, car, comme je le mentionnais plus haut ce sont des cabinets de recrutement qui chassent le « bon » candidat, la preuve étant que toutes les demandes faites par le petit personnel pour évoluer comme simple adjoint de rayon sont classées sans suite par la Direction qui favorise quelqu’un d’externe. J’ai pu observer peut-être une ou deux promotions interne en cinq ans d’entreprise dans d’autres rayons mais dans celui où j’ai travaillé sur cinq ans j’ai pu voir défiler trois chefs de rayon et cinq adjoints mais aucun de mes anciens collègues ayant postulé pour ce poste n’a jamais été pris. Généralement ces gens-là sont recrutés hors région.

Dans son interview aux Echos du lundi 27 février 2006, Michel-Edouard Leclerc nous le confirme :

  1. son but a toujours été de vendre au consommateur le moins cher possible en achetant le moins cher possible à ses fournisseurs
  2. ses fournisseurs (L’Oréal, Procter, Henkel, Unilever, Beiersdorf, Danone) « ont peur pour leur pouvoir d’achat »

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